据相关资料统计，大约有6000万华人身居海外。像东亚的日本和韩国，东南亚的印度尼西亚、泰国、缅甸、马来西亚、菲律宾和新加坡，欧洲的英国、法国、德国、俄罗斯，大洋州的澳大利亚和新西兰，美洲的美国和加拿大，这些都是华人华侨主要集中分布的国家。这些华人华侨虽然身处他乡，但是他们都对祖国有着强烈的赤子之心，也对来自祖国的商品和企业有着特殊的偏爱，这就形成了一个可供我国零售企业在国际市场上选择的无形的、天然的营销网络。民族文化的共同性为我国的零售企业带来了巨大的商机，将海外华人华侨市场作为突破点则可以成为我国零售企业打开国际市场的营销战略之一。

    大统华超市之启发

    大统华超市总部设在加拿大卑诗省列治文市，由移居加拿大多年的台湾商人创办，是以中国及亚洲食品为主要经营对象的连锁超市集团。加拿大是一个拥有很多亚洲移民的国家，这些亚裔人构成了一个具有相当规模的华人市场，但是，在加拿大，可以买到亚洲食品的地方不仅数量少，而且购物环境普遍较差，规模也偏小，很多在加拿大的亚洲人和喜爱亚洲食品的西方人的需求得不到满足。

    这一商机被台湾商人看在眼里，并很快得到台湾统一集团、美国大华集团以及一些加拿大投资者的响应，于1993年以合资经营的方式正式落户加拿大。大统华超市购物场所设计宽敞明亮、干净熟洁，改变了以往亚洲食品市场脏乱差的形象，也吸引了大批亚裔消费者和偏好亚洲食品的西方消费者，经营开始走上正轨，数家分店相继开业。华人市场作为加拿大增长最快的族裔市场引起了加拿大零售巨头的关注。2013年，加拿大最大的超市连锁集团Loblaw宣布，以2.25亿加元的价格收购大统华，其中1.91亿元是支付现金，其余的用Loblaw集团股票支付。

    从1993年大统华第一家超市正式落户温哥华地区，到2013年大统华集团被加拿大超市巨头Loblaw成功收购，大统华已经成为加拿大最具规模的亚洲连锁超市，其19家分店横跨加拿大东西两岸。有统计显示，在多伦多与温哥华地区，东南亚裔加拿大人每周在超市的消费是154元，比一般家庭多出23%，这些亚裔消费群体的购买力可见一斑。

    由此看来，海外亚裔华人市场是一个很有潜力的市场，它足以支撑我国零售企业海外经营的营销网络。由于对我国产品有着特殊的偏好，海外华人市场这个天然的营销网络有着足够的消费者忠诚度，便可以保证营销网络的稳定性。而且海外华人市场往往存在需求得不到满足的情况，这恰好是我国零售企业的商机。特有的华人市场为我国零售企业走出去提供了很好的基础，这是其他很多国家所不具备的先天市场优势。

    对台湾商人来说，在卑诗省列治文市开店，既可以实现地理临近，又可以达到心理临近，这为企业自身保持稳定经营、维持稳定的消费者购买规模打一下了坚实的基础。大统华超市虽然地处加拿大，但是其以亚洲食品为主要经营产品的经营策略，充分利用了侨居加拿大的华裔族群及其后代对亚洲食品的特殊情结，有效的规避了可能会由地理距离而产生的消费者心理距离，大统华超市的成功经营表明，合理的区位选择是零售企业国际化经营战略成功实施的先决条件。

    但是值得一提的是，这种合理的区位选择的基本出发点并不仅仅是东道国经济发展程度的高低，更重要的是东道国市场中是否存在未被有效利用的细分市场，这部分细分市场的购买能力是否稳定以及该细分市场中消费个体是否能够维持较高的品牌忠诚度。总而言之，大统华超市海外发展的区位选择有效的规避了心理距离问题，无形中降低了进入壁垒。

    而Loblaw的收购意图也非常明显，主要是想利用大统华在华裔族群中的较高声誉，弥补自己在华裔市场的缺失。Loblaw是加拿大最大的食品经销商及药房、百货用品、金融产品和服务的主要供应商，拥有逾千家分店，而大统华在全加拿大只有19家店铺，两者规模有很大差距，综合实力更是不可同日而语，综合竞争力较弱的大统华最终没能完成自身品牌的扩张。

    零售企业的国际化经营的可行性与企业自身规模也是关系密切的，企业在国际化经营过程中，需要雄厚的资金来维持日常运转，更需要完善的渠道资源来保证产品的快速分销和资金的快速回笼，大型企业集团具有规模经济效应，能更多的分摊固定成本，同时组织架构、财务规划、工作流程等方面也更加规范，能更有效地承担国外市场的高度不确定性风险。

    国际化优势

    尽管零售业国际化的浪潮一浪高过一浪，但是国内外零售企业国际化失败的案例却也比比皆是。1995年，日本零售企业八佰伴在上海开设了上海新世纪商厦，准备在我国开设1000家商店，但是却由于对我国的居民消费能力做出过高估计，最终在中国的商店被我国企业收购；1997年，美国零售业巨头沃尔玛进驻德国，但因不了解德国人的消费习惯和消费心理始终惨淡经营；2002年Dairy Farm停止了7-11便利店在我国南方的扩张，原因是当地的零售市场竞争太过激烈；2004年，家乐福开设新店铺1394个，同时也关闭店铺419家，更是在2005年，把在日本的8家店铺全部出售给永旺公司，正式退出这个当时的世界第二大零售市场。

    那么，面对众多的国际化失败案例，我国的大型零售企业又该何去何从。失败的零售企业国际化案例不仅不是我国零售企业国际经营的阻碍，相反，这些零售企业国际化失败的案例和对失败原因的理论分析，都是我国零售企业国际化道路中可以借鉴的经验，这是我国零售企业实施国际化战略的后发优势。

    相对于较早进行国际扩张的一些大型零售企业，我国的零售企业通过观察先行企业的行动及效果，把先行企业的经验移植到自己身上，可以获得一些先行企业不具备的竞争优势。

    首先，从先行企业的错误中，我国大型零售企业可以学习到很多经验，如从沃尔玛退出德国的案例中，我们会意识到了解东道国市场消费习惯和消费心理的重要性：德国民众习惯全家一起购物，沃尔玛狭窄的购物通道让德国消费者在超市购物时感到不舒适；德国消费者一般会根据自己的偏好来衡量商品，不喜欢受到外界干扰，而沃尔玛热情的导购让德国人觉得他们是别有用心。沃尔玛在德国的失败提醒着中国零售商，要想赢得东道国市场，必须重视对目标市场文化的考察，尤其注意当地消费者与本国消费者的不同之处，充分规避消费文化冲突。

    其次，把从失败案例中学习到的经验移植到自己的战略决策中，可以有效地降低企业的沉没成本和风险。一般认为，在市场初期，技术和顾客需求的不确定性往往导致先行企业付出很多无法收回的成本，也就是沉没成本。对于准备进行国际化经营的我国大型零售企业来说，在同一个目标市场中，先行零售企业的经验教训直接向我们展示出了他们在目标市场中探索的成果，省去了我们再进行同样探索的成本。如果在目标市场中已有失败案例，则后进入企业就不能再采取类似的行为，这便降低了后进入企业出现同类错误的风险。

    最后，后发优势表现在我们可以在先行零售企业经验教训的基础上，进行模仿和创新。失败案例为我国大型零售企业的知识积累打下了厚实的基础，这不仅让我国的零售企业在进行国际扩张时可以规避不合理行为，也可以促使我国企业在移植经验的同时发挥主观能动性，创造出更符合东道国市场的发展模式。