“什么时候该出手，什么时候该收手？”是许多企业家遭遇的主副业间权衡的难题。在 2009 年低迷时期，新希望集团在主业大多数企业采取收势的时候反而采取了攻势：重点部署农牧产业链，加大海外饲料新厂及产业化建设等。为什么呢？因为当时国家拉动内需，大搞新农村建设。一个行业由垄断走向开放，必将迎来一个迅速膨胀的短暂机会，巨大的膨胀就是超额的利润。

    然而，当一个行业好的不得了，就意味着泡沫大了。如何做好风险把控？新希望有个系统严密的决策体系，战略决策要由投资决策委员会共同讨论，且要咨询专家；经营管理部做了详尽的市场调查后，再由领导小组进行价值分析和风险分析。在投资决策委员会中，我有一票否决权，却没有一票赞成权。此外，新希望集团内部还有一个“项目批判式论证制度”：新希望集团如要新上一个项目，要请有关人士出面论证。这种论证不是从项目的可行性说起，而要先拿项目的可否性开刀。

    新希望的每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”：第一轮在企业内部论证，第二轮是各方面邀请企业外部专家论证，第三轮是集中企业内部人员和外部专家共同论证。论证中不能说优点和可行性，只挑刺，谁批倒了就给谁大奖。只有经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目，集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。因为，一个所有的人都批不倒的项目，其成功的可能性就非常大了。此举就是为了避免企业领导层一拍脑袋就干的盲动做法。